Blog

Der aktuelle Gallup Engagement Index Deutschland 2025 liefert wieder eine Zahl, die in jeder HR-Präsentation landen wird:

• Nur 10 Prozent der Beschäftigten sind emotional hoch an ihren Arbeitgeber gebunden.
• 77 Prozent erledigen ihren Job pflichtgemäß, ohne sich darüber hinaus einzubringen.
• 13 Prozent, hat innerlich bereits gekündigt.

Die Unzufriedenheit ist es nicht.

74 Prozent der Befragten sind mit ihrer Arbeit zufrieden oder sehr zufrieden, nur 5 Prozent explizit nicht. Zufriedenheit und Bindung sind also zwei unterschiedliche Dinge. Genau an dieser Stelle beginnt für mich Personalentwicklung – nicht bei der Frage, ob es den Menschen gut geht, sondern bei der Frage, ob sie sich gesehen, gebraucht und in ihrer Entwicklung ernst genommen fühlen.

Führung bleibt der zentrale Hebel

Gallup nennt drei Dinge, die einen Unterschied machen: regelmäßiges, hilfreiches Feedback, ein echter Stärkenfokus und Ermutigung, die fordert, ohne zu überfordern. Klingt einfach, ist es in der Praxis aber selten. Nur rund ein Drittel der Beschäftigten erlebt, dass Führungskräfte ihre Stärken tatsächlich in den Mittelpunkt stellen. Und nur jeder Zehnte stimmt uneingeschränkt zu, in der vergangenen Woche brauchbares Feedback bekommen zu haben.

Das deckt sich mit meiner Erfahrung aus Mentoring und Führungskräfteentwicklung: Viele der größten Führungsprobleme entstehen nicht aus bösem Willen, sondern aus unausgesprochenen Erwartungen. „Sei verfügbar. Sei stabil, auch wenn gerade nichts stabil ist." Wer Führung als reine Funktion versteht – Aufgaben verteilen, Ziele kontrollieren –, wird bei dieser Art von Zahlen nicht viel bewegen. Führung, die wirkt, ist Beziehungsarbeit. Sie setzt Klarheit, Reflexionsfähigkeit und innere Stabilität voraus, bei der Führungskraft selbst zuerst.

Onboarding als blinder Fleck

Ein Wert aus der Studie hat mich besonders angesprochen, weil er genau in mein Thema fällt: Nur 21 Prozent der neuen Mitarbeitenden bewerten ihren Onboardingprozess als ausgezeichnet. Jeder fünfte Beschäftigte im ersten Jahr sucht bereits wieder aktiv nach einem neuen Job. Das bestätigt, was ich in meinem Beitrag zu Onboarding-Veranstaltungen schon einmal beschrieben habe: Der Ankommensprozess ist kein administrativer Nebenschauplatz, sondern der erste ernsthafte Bindungsmoment, den ein Unternehmen hat. Wird er unterschätzt, verliert man Menschen, bevor man sie überhaupt richtig kennengelernt hat.

Lernkultur unter Druck

Besorgniserregend finde ich einen Wert, der in der öffentlichen Diskussion kaum auftaucht: Nur noch 20 Prozent der Beschäftigten sagen, ihr Unternehmen biete gute Weiterbildungsmöglichkeiten für neue Anforderungen – 2021 waren es noch 29 Prozent. Gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten wird beim Lernen zuerst gespart. Kurzfristig verständlich, mittelfristig genau die falsche Entscheidung. Wer Entwicklungsbudgets kürzt, schwächt die Ressource, die Wandel überhaupt erst möglich macht: die Kompetenz und das Engagement der Menschen.

Künstliche Intelligenz als neuer Bindungsfaktor

Interessant ist auch, wie stark das Thema KI inzwischen in die Bindungsfrage hineinspielt. 48 Prozent der Beschäftigten nutzen KI mittlerweile täglich oder mehrmals pro Woche, 2023 waren es erst 14 Prozent. Wer sich auf die Arbeit mit KI gut vorbereitet fühlt, nutzt sie fast dreimal so häufig wie jemand, der sich damit allein gelassen fühlt. Und nur 21 Prozent erleben, dass ihre Führungskraft den KI-Einsatz aktiv unterstützt. Qualifizierung für neue Technologien ist damit auch eine Führungs- und Kulturfrage, nicht nur eine Tool-Frage. Das deckt sich mit dem, was ich zu Jahresbeginn zum Thema KI im HR-Kontext geschrieben habe: 2026 entscheidet sich nicht an der Technologie selbst, sondern daran, wie Führung und Personalentwicklung den Umgang damit gestalten. 

Was das für unsere Arbeit heißt

Für mich als Verantwortlichen für Personalentwicklung und Unternehmenskommunikation ist die zentrale Botschaft dieser Studie keine neue: Bindung entsteht nicht durch Appelle, Leitbilder oder Mitarbeiterevents allein. Sie entsteht dort, wo Menschen regelmäßig erleben, dass jemand sich für ihre Entwicklung interessiert – im Alltag, nicht nur im Jahresgespräch.

Drei Konsequenzen sehe ich daraus für die Praxis:

• Führungskräfte befähigen, statt nur zu informieren. Stärkenorientiertes Feedback lässt sich trainieren. Genau hier setzt gute Führungskräfteentwicklung an – nicht bei Wissen über Führung, sondern bei der gelebten Fähigkeit dazu.
• Onboarding als Bindungsinstrument ernst nehmen. Die ersten Monate entscheiden oft mehr über die spätere Bindung als jede spätere Maßnahme.
• Lernen nicht als Kostenstelle behandeln. Weiterbildung, gerade im Umgang mit neuen Technologien, ist Voraussetzung für Zukunftsfähigkeit, nicht Nice-to-have.

Die Zahlen des Gallup Engagement Index sind seit Jahren ähnlich ernüchternd, und man kann zu Recht fragen, ob zwölf Fragen die ganze Komplexität von Bindung abbilden können. Trotzdem lohnt sich der Blick darauf jedes Jahr neu – nicht um Führungskräften pauschal die Schuld zuzuschieben, sondern um die eigene Praxis in der Personalentwicklung ehrlich daran zu spiegeln.